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做懂业务的人力资源总监？先来思考一下这些问题“做对的事情”远比“把事情做对”重要！ 作为一名人力资源总监，老板的问题、同事的问题、招聘的问题、培训的问题、员工关系的问题、员工离职的问题、职业生涯计划的问题……每天都忙碌至极、神思耗尽，究竟哪些才是“对的事情”呢？ 下面，我将从“事”和“人”两个角度来探讨这个问题，希望能对您有所资助。 “事”的角度 “事”的角度，可以从“投资运动”和“经营运动”两个部分来看。 投资运动 公司的产品战略、市场战略上有哪些要害人才需求？差别的�？槟男┠芰Σ攀且δ芰�？凭据团队的现状，哪些是需要补足的能力？ 结合培养周期和招聘周期，哪些岗位的招聘周期需要六个月？哪些需要一年？哪些需要三年？培养周期上，哪些需要六个月？哪些需要一年？哪些需要三年？ 如果一直找不到合适的人选，组织能力如何架构、团队如何组合才华实现目标？需要打造怎样的体系？有哪些人才需要外部储备？ 哪些渠道可以生长为战略渠道？这些战略渠道的选择标准是什么？战略渠道的绩效如何治理？战略渠道的机制如何设置比较合适？ 公司的激励机制上是否需要恒久激励机制？是否有足够的能力来架构恒久激励机制？如果不可以，有哪些资源可以借力？ 公司人才体系中哪些环节有重大危害，如何建立危害防备体系？要提升总体的人才产出能力，要害乐成要素有哪些？如何落实到责任人和跟进完成时间？ 经营运动 公司战略落地的历程中，如何缩短培养周期？如何缩短招聘周期？ 差别层级的治理者和员工，他们的要害能力差别在哪里？哪些能力需要通过招聘来实现？哪些能力需要通过培训来实现？哪些能力需要通过师带徒来实现？哪些能力需要通过他们的历练“撞南墙”才有效果？为了让公司担负更少的“撞南墙”危害，HR应该做哪些事情来制止、降低或者疏散这些危害？ 实现公司经营目标的要害驱动因素中跟人才相关的有哪些？ 公司各部分提出的需求清单中，哪些是可以满足的？哪些是无效的，不需要满足的？不需要满足的是否跟需求部分做好了充分的相同确认？哪些是满足不了的？满足不了的是否寻求上级部分的支持？ 在系统内没有解决计划的时候，哪些外部资源可以利用？做好充分的跨部分相同确认事情之后，是否整理出了部分的要害行动计划？这些要害行动计划是否落实了责任人和完成时间？这些要害行动计划是否足以支持公司整体目标方面关于人才华力建设方面的需求？为了中恒久人才战略，现在应该要做好哪些事情？ “人”的角度 上面说了“事”的角度，下面再来看一下“人”的角度。 从公司整体健康可连续生长的角度，我的团队和各部分的团队应该是什么模样？人与人之间应该有什么样的价值观纽带？哪些态度和行为是值得勉励的？哪些态度和行为是不对适的？哪些态度和行为是红线的，是否有清单和案例？ 我们是否有了明确的界说？是否把爱、眷注和原谅融入了日常的细节中？是否有坚持领导团队生长精进？ 团队之间的信任是建立在配合价值观的基础上，照旧只建立在上下级职位的简单听从上？团队之间的相同是否有考虑正式相同和非正式相同？ 实现团队治理目标的要害事项有哪些？是否需要实时有效输出？是否需要实时有效监控？这些思路哪些可以用流程来检验？哪些可以用治理步伐？哪些要用标准？哪些要用制度？我们现在有哪些？我们是否需要增加哪些？我们增加的是否是最重要的？如果这些问题都回覆了，那我如何做可以让这些重要的事情实践下去？ 作为人力资源总监，我需要问我们的团队，上述这些问题是否有谜底，在资助各人找到谜底寻找最合理计划的历程中，我可以做的增值运动有哪些？哪些是创立价值的运动？哪些是不创立价值的？ 我是否始终用“是否可以资助企业健康可连续的生长”的标准来检验各人的决策质量？我的认知是否有盲点？用什么样的要领可以检验我的盲点？我可以求助于哪些资源资助我的认知结构相对完善? 我相信，上述这些问题的场景差别，每个人的谜底也会差别，但究竟什么才是“对的事情”？仁者见仁智者见智，期待各人的分享。 |
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