稻盛和夫先生用两个五百强证明了稻盛经营学的有效，然而许多人实施阿米巴，却不可如稻盛先生一样领导企业走入五百强，甚至陷入更深的困境。电子游戏CQ9咨询十一载，资助近百家企业应用治理会计工具助力企业健康可连续生长，与数百家企业的高管进行过深度相同，发明了一些纪律，也借此时机跟各人一起分享，读者但有一点启发，也是我们的荣幸。

企业的治理者最难修炼的能力是两个方面的能力，一个是全局观或者说系统观；另一个是前瞻思维或者嗣魅战略思维。

稻盛先生的经营实学基础来源于治理会计，我们知道，在治理会计领域有收入中心，本钱中心和用度中心一说，可是企业经营历程中，有人管收入，有人管本钱用度，无人对利润卖力，于是治理会计里面就有了一个内部公司制一说，这个内部公司制是虚拟的利润中心。阿米巴的原型是否来源于内部公司制不得而知。可是一方面从本钱中心转向利润中心，像经营者一样思考，无疑对资助各人建立全局观和系统观是有很是大的资助的。可是很遗憾的是，许多实施阿米巴模式的公司，用阿米巴的数据来考核，来分派收益，这样就引发了人性中的“恶”，开始为了捍卫自己的“阿米巴”权益来“窝里斗”。另一方面，经营需要有“生长性思维”，利润“阿米巴”可视化团队的生长，这可是比物质奖励越发有“营养”的精神奖励呢。

“阿米巴”是工具，如同一把刀，有人用它来切菜，有人却用它来伤人。“阿米巴”本无错，要害是要恰当的用。