企业保存一种用考核替代全历程目标治理的现象：

许多企业治理目标的两个标准行动是剖析目标和考核目标。有许多治理者认为目标剖析完了，也有了考核为目标保驾护航，因此就高枕无忧了。德鲁克说：考核什么就获得什么；胡玉明教授说：你想获得什么就考核什么，无疑绩效考核确实可以一定水平资助我们激发员工的动力的，让各人力往一处使无疑是加分的，只是把目标这么一件大事寄托在单唯一个工具上无疑是有危害的。

首先，绩效考核领域的一些误区也会加剧目标完不可的现象，好比考核部分的时候考核了他们不那么可控的目标。好比有的工厂用人工与产值的比重来考核生产部分，生产部分认为说你价格的变换比我管控人工对这个指标的影响更大，所以爽性躺平，大不了扣钱吧，少拿钱少操心，如此就错过了许多实现高质量经营结果的时机，不可不可惜。

这就要求剖析目标的人有很强的系统思维和前瞻思维，对经营吃得很透才行，这自己就是很难的一件事；虽然另有其他许多部分指标与公司目标纷歧致的现象；部分间目标有冲突；或者目标过高或者过低没有标准的现象。

其次事实上，我们没有步伐高枕无忧，大大都时候目标照旧无法告竣，我们许多人就会把问题贴上标签，这是员工的胜任力的问题，虽然员工的胜任力肯定会是一方面的问题，只是员工的胜任力短期内很难有推翻性改变，那么我们是否可以找到改变结果的要领呢？在企业里面许多时候不是员工不肯，可是真是不会，如何解决不会的问题？每个人都有自己的盲区，这是很是正常的，从目标治理的角度，我们可以从目标制定，历程治理以及按期复盘关差的闭环式治理要领为员工找到实现目标的要领。