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【案例】销售目标定几多？数据剖析来定A公司在很早以前就注重目标治理，但由于缺乏规范的预算体系，预算目标的治理很难系统性地开展。 为了解决这个问题，该公司于2012年开始实验建立系统性的预算体系。从原先的财务核算团队找了两个工龄足够长的人专职做预算相关事情。其时面临的问题是，不知道这个事情做得有没有意义、从哪些地方着手来包管预算事情可以体系化地执行下去。 经过一年的积累，尽管预算事情的水平仍然很低，但由于每月的例会上都会讲到实际执行的情况与目标的差别，在总经理的大力支持下，业务团队慢慢接受了预算思想，经常和预算部分交流业务上的信息。 从2013年开始，预算事情开始成熟，形成了从营销制定、采购计划、生产计划、产品研发、全面用度预算的整套预算思路，且不再单单是财务在做预算，而是形成了预算项目组来开展这项事情�？悸堑揭淹荒晷姓钭鲈隽吭に惚４嫘矶嗖欢岳硇�，我们立异了预算目标的方法。首当其冲的是销售预算的立异。 A公司恒久以来是以出口渠道为主的销售方法，因而销售目标的制定主要是以出口销售额的制定为主。该行业内有10来家主要的竞争敌手都通过报关的方法进行出口销售业务，因而可以获取相关的出口销售数据。于是我们将这一部分小样本的外洋销售市场份额和市场容量作为我们销售目标制定的起点。在这个样本之内，我们精确掌握了我们在各个细分领域的销售份额。 同时，行业协会和几家专业媒体都有比较可信的行业数据。之所以说数据可信，是因为世界上该行业的产品90%由中国企业提供，基本上都是通过海关报关方法出口到世界各地的，因而数据准确性毋庸置疑。同时，行业协会和这些专业媒体广泛对行业动态进行剖析，因而每年都会宣布比较权威的下一年度市场容量数据。有了市场容量，有了市场份额，是不是销售预算就比较好制定了? 明年销售目标=今年的市场容量*(1+市场容量增长率)*今年的市场占有率*(1+占有率增长率)。 今后以后，每年我们制定年度预算的第一个环节就是翻开世界地图，在每个区域剖析我们的市场份额、客户的需求和总体市场容量，由此形成业务团队的斗争目标。 其拭魅这个目标最重要的就是市场占有率的目标，我们不再以行政命令的增量目标作为销售目标，而是以科学的测算为基础的斗争偏向。在某一些区域，我们的市场占有率已经很难再提高了，而在一些其他的区域，我们的市场占有率另有很大的提升空间。我们据此调解相应的资源分派以包管销售目标能够实现。 目标制定清楚了，还需要有可实现的计划来落地。于是销售团队会搜集我们所有客户未来一年的业务事项，以此来作为我们每一个项目具体要跟进落地的载体。其中已有的项目能够涵盖我们大部分的预算目标，另有一些差别就作为销售团队努力的偏向，预算项目组组织各人开专题会一起讨论如何实现，各人划分从老客户新产品、新客户老产品、老客户老产品增量、新渠道、细分市场盲区等角度一起讨论可行性。 经过几轮研讨，再加上多方收集的信息，团队智慧、情报的配合碰撞，各人关于这些差别变得越来越自信。年底的目标责任状各人都是信心满满。最重要的是，整个销售团队在整个预算项目的实施历程中，对如何挖掘市场时机、如何评估内外部危害、如何进行团队协作相同，整个团队力往一处使，配合寻找突破口，勇敢面对越来越猛烈的竞争情况，建立了敢于“虎口拔牙”抢夺市场份额的决心和信心。 作为年度预算的起点事情，销售目标已经制定清楚了。接下来的产品计划、采购计划、营销计划都是与之相配套的具体事情，就有充分的依据了。整个预算事情的头绪很是清晰，未来预算执行情况的剖析很充分，预算的体系就很完备了。由此还发动财务部分深度融入具体业务之中！ 翻开世界地图制定预算目标，已经成为A公司奇特的预算古板！ |
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