茹雪是一家电商行业的销售经理
，是跟老板一路打拼过来的元老了。随着公司规模的一天天扩大
，老板希望用科学的目标治理来提升组织能力
，这下可苦了茹雪和一众小同伴了。原来咨询照料希望可以资助老板整理一下公司未来三年的战略偏向和业务战略计划
，再落实到一年的战略预算。可是
，奈何基础实在太差
，老板最终决定从M+3开始做起。所谓M+3
，就是未来三个月的业务计划。

照料蒋俊杰老师先给各人讲了M+3计划的制定逻辑：我们先以未来三个月的财务目标作为起点
，一般财务目标起码要有收入目标和边际孝敬目标(至于什么是边际孝敬
，各人可以去查查专业书籍)。

接下来要做两件事
，第一件事要评估危害
，COSO的CRM立方体把五要素酿成了八要素
，其中的危害评估拆成了目标确认、事件识别、危害评估和危害应对。我们做危害治理确实需要先确认目标
，好比说我们都有个长寿目标
，有人想要活一百岁
，那么我们就不可吸烟、不可喝酒、不可吃红烧肉
，等等。可是
，有人说我不要活那么久
，太累
，八十岁就好。于是
，保健医生告诉我们说
，少抽点烟、少喝点酒、少吃点红烧肉。这样看来
，目标差别
，看待吸烟喝酒红烧肉的态度就差别了。所以
，确认目标
，就确认了危害治理的界限。我们的资源是有限的
，危害却是无限的。要用有限的资源来治理无限的危害
，必须要先确认目标
，找到实现目标的危害事件。危害事件是吸烟、喝酒、红烧肉等。然后
，我们要知道
，差别的人关于吸烟喝酒红烧肉的态度是纷歧样的。如果我们不吸烟、不喝酒
，自然吸烟喝酒对长寿这个目标来说就是低危害
，我们就不必像防狼一样去治理吸烟、喝酒这些事情。可是
，如果我们喜欢吃红烧肉
，可是又会带来三高
，影响长寿的目标
，于是我们就要想出种种应对这个危害的计划来
，也就是危害应对啦。好比说
，我们可以制止危害
，什么叫做制止? 就是不吃呗! 可是不吃红烧肉实在太煎熬
，这样影响了生活质量
，活到100岁也没有意思! 

既然不可不吃
，好吧
，我们要想步伐降低危害。从源头抓起
，划定不要天天吃
，一个月吃一次
，一次不可吃三块;或者喝杯普洱茶
，去去油?吃点保健品
，疏散疏散危害。虽然
，有了这些步伐之后
，红烧肉带来的危害就可以接受啦! 

可是
，要注意接受危害并不是一层稳定的。现在一个月吃一次的红烧肉
，但万一有一天得了糖尿病
，这样一个月一次也有危险。这样
，就需要再降低到一季度一次才可以啦。如此
，我们可以理解COSO的CRM立方体为什么要花那么大力气把危害评估拆成了“目标确认、危害事件识别、危害评估和危害应对”了吧? 

这是有其内在逻辑的。企业的危害治理也是如此
，我们需要剖析未来三个月的财务目标
，剖析危害事件
，客户的、产品的、渠道的、市场的、团队的危害
，找出具体的危害清单。然后
，评估危害的影响水平和爆发的频率
，识别出要害危害
，划分找出危害应对计划
，从危害剖析的角度找到要害事项清单A。

另一方面
，我们需要从成交路径
，生长路径的角度来推演实现目标的要害路径是什么?同样的形成要害事项清单B。整理要害事项清单A和B,梳理这些要害事项清单
，评估每件事项需要的资源清单及需要的职能部分的支持清单
，需要与职能部分探讨是否有无法实现的资源或者能力清单
，好比说结合招聘周期和培养周期来看
，是否有些人是无法实时到岗的
，团队的胜任力是无法短期实现目标需求的
，好比说供应商的能力
，技术专利
，等等
，是否有一些是M+3无法实现的事项。验证无误后
，再整理出实现目标的要害事项清单
，并结合年度目标的需求
，看看是否有遗漏的部分。接着
，再给这些事项找出一个可量化的监督指标。这些监督指标有的是业务类的指标、有的可能是跟内部流程相关的时间进度的目标、另有的是跟团队胜任力提升相关的目标。这样结合起来
，就形成了BSC平衡记分卡的四个维度的目标
，落实到人和目标完成时间。在经营的历程中
，用这些目标进行历程治理
，落实事项的完成进度。如此这般
，目标、实现目标的要害事项及要害事项的资源需求清单就完成了。

听完了蒋老师的介绍
，给小同伴们安排了任务
，老板带着茹雪和小同伴们一起讨论了几个下午。可是太难了! 茹雪只好跟蒋老师商量
，是否不要M+3了
，先做M+1吧。无奈
，只能一步步地往前推进吧! 做好M+1
，再慢慢的做M+3也好。

这样就到了验收的时节
，我们一起来看看小同伴们的结果：

A组的这样写：年度目标5000万
，其中直营3000万
，分销2000万;月销50万的分销商数量从1个增加到5个;爆款1销量从3万件增加到5万件
，爆款2销量从2万件增加到3万件;月目标200万。

任务1：阿里渠道1面谈价格及后续相助问题

任务2：天猫国际采购价确定

任务3：已相助分销全部相同
，对应产品主推计划

任务4：返点模式建立并实施

B组的目标收入纷歧样
，且看看他们的任务清单：

任务1：详情页点击率提升50%
，支付转化率提升50%

任务2：主图短视频
，完整寓目40%
，平均滞留时间占比60%

任务3：钻展
，UV5000
，点击率5%
，转化率6%

任务4：用户评价
，评价包括图文短视频
，悦目、真实、质感

任务5：不泛起负面评价

蒋老师问：“很是好
，恭喜各人跨出了第一步! 

未来最大的特点是不确定性
，如何把不确定的未来的目标实现逻辑找到
，本不是一件容易的事情
，幸亏我们已经开始梳理
，相信通过一年的不绝训练
，我们的前瞻性和系统观一定可以训练出来。接下来
，我照旧要再确认一些事情
，你们可以不给我谜底
，可是希望你们下个月的M+1计划可以进一步精进完善。

请问这些任务的完成是否可以治理实现200万的要害危害?或者换句话说
，4月份目标收入200万
，凭据历史的经验
，有几多收入是有信心的
，有几多是没有信心的。包管起见
，我们做好哪些事情
，就可以有掌握实现200万?”

茹雪可从未这么想过
，硬着头皮说：“应该有吧。”

“我们是否可以从分销商角度、产品角度、团队角度、平台角度来评估一下
，究竟哪一块不踏实、不靠谱
，我们是否可以提前预防
，寻找应对计划呢?好比说
，这么多的分销商
，哪些分销商是靠谱的、稳定的;哪些分销商是下降的、有问题的、有潜在危害的、需要提前治理的。我们有那么大都据
，是否可以做一个定量的剖析推演
，越发具体地评估一下
，实现目标的牛鼻子是什么呢?虽然
，有哪些是年度的计划需要完成的
，虽然跟当期目标没有关系
，可是要提前储备的。好比
，有些要害人才
，要找的话
，至少要三到六个月;如果不纳入治理
，可能就不可如期到岗了。”

茹雪看向财务总监
，希望财务可以支持她。

M+3真难
，M+1吧!